| Überregional | Die Unternehmerin Zurück

„Wir müssen co-kreativer agieren“

Mit der Denkfabrik Digitale Arbeitsgesellschaft bietet Dr. Julia Borggräfe Menschen den Raum, die Zukunft des Arbeitens neu zu denken

Seit 2018 ist Dr. Julia Borggräfe Leiterin der Abteilung „Digitalisierung und Arbeitswelt“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales. Dort setzt sie sich dafür ein, digitale und agile Arbeit in Deutschland voranzutreiben. Im Interview gibt sie Einblicke in ihre persönliche Vision der Zukunft der Arbeit, aktuelle Transformationsprozesse in der Arbeitswelt und die Chancen der Digitalisierung.

Wie die Zukunft der Arbeit aussehen kann, darüber gibt es unterschiedliche Vorstellungen. Viele sehen die Chancen, andere formulieren Ängste. Frau Dr. Borggräfe, was ist Ihre persönliche Vision? Wie soll die Arbeitswelt der Zukunft aussehen? Welche Bedeutung kommt Digitalisierung, KI und Automatisierung zu?

Die gute Nachricht ist: Wir werden die Zukunft unserer Arbeitswelt selbst gestalten können. Dafür müssen wir zum einen ungefähr wissen, wo wir hinwollen, zum anderen diese Rolle als aktive Gestalter*innen auch wahrnehmen. Die für manche vielleicht nicht so gute Nachricht: Es wird alles komplexer und schneller. Beispiel Digitalisierung: Um einen für uns alle passenden Umgang mit künstlicher Intelligenz (KI) zu finden, müssen wir erst einmal verstehen, wie KI genau funktioniert und wie KI sowohl für die Unternehmen als auch für die Beschäftigten einen Mehrwert bringen kann. Dafür haben wir bei uns das KI-Observatorium innerhalb der Denkfabrik des BMAS gegründet. Diese Gestaltung bedeutet auch andere Diskurs- und Gestaltungsformate, als wir sie bisher kennen, sowohl gesellschaftlich als auch in den Betrieben. Wir müssen insgesamt co-kreativer agieren. Das bietet die Chance, dass wir möglichst viele Menschen in dieser digitalen Transformation mitnehmen und eine gemeinsame Kraft entwickeln und dabei das in den Organisationen vorhandene Wissen möglichst umfassend nutzen. So können wir es schaffen, dass die Veränderung von einer Mehrheit mitgetragen wird, Ängste reduziert und auch die Chancen der Digitalisierung gesehen werden. Meine Vision einer Arbeitswelt der Zukunft ist daher eine, die wir gemeinsam gestalten, die mehr statt weniger Gerechtigkeit und Partizipation schafft und dadurch gleichzeitig eine große Zukunftskraft entwickelt.

Die Arbeitswelt von heute ist flexibel, digital, vernetzt, projektorientiert und häufig international. Der Bedarf an zeit- und ortsunabhängigen Arbeiten ist nicht erst seit Corona vorhanden. Ebenso wie der Wunsch nach einer besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Der geltende Rechtsrahmen wird diesen Anforderungen jedoch nicht mehr gerecht. Das Arbeitszeitgesetz ist für die KMU zu starr, die vorgeschlagenen Regelungen für mobiles Arbeiten gehen an der Realität vorbei. Die Unternehmen wünschen sich hier endlich einen fortschrittlichen Gesetzesrahmen. Was antworten Sie ihnen?

Erst einmal gibt es tolle Beispiele auf tariflicher und betrieblicher Ebene, wo Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmervertreter*innen gemeinsam gute und passende Lösungen gefunden und wirklich innovative Betriebs- und Tarifvereinbarungen abgeschlossen haben. Das Arbeitsrecht regelt immer den Rechtsrahmen für alle, sodass auf dieser Ebene Differenzierungen und damit individuell passende Lösungen schwierig abzubilden sind. Außerdem ist das Arbeitsrecht ein Schutzrecht, das aus gutem Grund entwickelt worden ist. Wie überall in der Praxis gibt es diejenigen, die ein tolles Arbeitsumfeld mit einer guten Unternehmenskultur haben, und diejenigen, die auf diesen Schutz durch das Gesetz angewiesen sind, um ihre Gesundheit und ihre Rechte zu wahren. Nehmen Sie den aktuellen Umgang mit Homeoffice in der Coronapandemie: Die meisten Arbeitgeber*innen haben dort, wo es möglich war, ihre Leute nach Hause geschickt und die Arbeitsschutzstandards im Präsenzbetrieb vorbildlich umgesetzt. Es gab aber leider auch Unternehmen, die an der Präsenz festgehalten haben, obwohl es für das Aufrechterhalten der Arbeitsabläufe nicht erforderlich gewesen wäre – mit dem Ergebnis hoher Inzidenzen in diesen Betrieben. In solchen Fällen muss der Gesetzgeber dann reagieren – und deswegen ist es so schwer, Gesetze „aufzuweichen“. Betriebliche Regelungen, die gemeinsam von Unternehmen und Beschäftigten gestaltet werden, geben heute schon in vielen Bereichen des Arbeitsrechts die Möglichkeit, hier einen für die jeweilige Organisation passenden, flexiblen Rahmen zu schaffen.

Welche weiteren Themen sollten aus Ihrer Sicht in der nächsten Legislatur angegangen oder weiter vorangetrieben werden, um den Rahmen für die Zukunft der Arbeit zu setzen?

Ich würde mir wünschen, dass wir viele Themen mit Volldampf weiterführen, die wir in dieser Legislatur begonnen haben. Dazu gehören beispielsweise die Weiterentwicklung der KI-Strategie der Bundesregierung, die Gestaltung guter Plattformökonomie, für die wir bereits Eckpunkte vorgelegt haben, die Stärkung und Vernetzung unserer Transferaktivitäten in Richtung KMU und – ganz wichtig – der Ausbau und die Beschleunigung unserer Weiterbildungsaktivitäten. Wir sind hier zusammen mit unseren Partner*innen in der Nationalen Weiterbildungsstrategie in den vergangenen drei Jahren schon eine gute Wegstrecke gegangen – die OECD hat Deutschland aber zu Recht ins Stammbuch geschrieben, dass wir diesbezüglich in den kommenden Jahren eine Schippe drauflegen müssen, sowohl was die Maßnahmen als auch was die Geschwindigkeit angeht. Dazu gehört auch, dass wir manche Themen wieder ganzheitlicher denken, gerade bei den Themen Bildung und Digitalisierung. Nehmen Sie die Meta-Kompetenzen wie Konfliktfähigkeit, Komplexitätsverständnis, Diversitätsoffenheit, Kreativität oder ganzheitliches Denken: Ohne diese Kompetenzen ist agiles Arbeiten nicht vorstellbar; ohne agiles Arbeiten keine wettbewerbsfähige Zukunft der Arbeit. Menschen müssen diese Kompetenzen also bereits mitbringen, wenn sie ins Arbeitsleben starten. Also müssen sie diese früh entwickeln können. Dafür muss der Staat die Voraussetzungen schaffen – und die Unternehmen müssen den Ball dann aufnehmen, indem sie konsequent strategische Weiterbildungsplanung und -umsetzung betreiben. Die richtigen Kompetenzen werden darüber entscheiden, ob wir zukunftsfähig sind oder nicht.

Das BMAS beschäftigt sich auch mit der Bedeutung der Digitalisierung für die wirtschaftliche Teilhabe von Frauen. Corona hat hier die Chancen und Risiken insbesondere von Homeoffice für die Sichtbarkeit und Karrieren von Frauen verdeutlicht. Was müssen Politik und Unternehmen tun, damit die Digitalisierung tatsächlich einen positiven Effekt auf die Gleichstellung in der Arbeitswelt hat?

Die Politik muss den Aspekt der Gendergerechtigkeit gegebenenfalls noch stärker in den Blick nehmen und entsprechende Maßnahmen konsequent umsetzen. Ich weiß nicht, wie viele Business Cases ich zum Thema Diversity bereits gelesen habe – ich glaube, es zweifelt mittlerweile kaum noch jemand an den Studien, die belegen, dass gemischte Teams erfolgreicher sind. Und da wir in Deutschland immer noch sehr hierarchisch denken, werden die Unternehmenskulturen eben nach wie vor sehr von oben geprägt. Trotzdem haben wir kaum Veränderungen in der Zusammensetzung von Führungsteams. Dann braucht es eben eine gesetzlich festgelegte Quote, damit hier endlich Bewegung hineinkommt. Auch das ist im Sinne der Zukunftsfähigkeit einer Volkswirtschaft und der jeweiligen Organisationen.

Unternehmen könnten meines Erachtens bei dem Thema auch mutiger werden. Das fängt an bei der Besetzung von Führungspositionen über die Gestaltung diskriminierungsfreier Recruitingprozesse bis hin zu Maßnahmen, die es mehr Frauen ermöglichen, beruflich Verantwortung zu übernehmen. Das können gute Mobile-Office-Strukturen und flexible Arbeitszeiten sein, aber genauso das Ermutigen, klassische Rollenmodelle zu hinterfragen. Frauen arbeiten im Schnitt 25 Prozent weniger als Männer, wir haben immer noch ein Gender Pay Gap von circa 17 Prozent und – noch viel gravierender – ein Gender Care Gap von durchschnittlich 52,4 Prozent, die Frauen pro Tag mehr für unbezahlte Sorgearbeit aufwenden als Männer. Der Gender Pension Gap liegt in Deutschland bei circa 45 Prozent, das heißt, bei uns beziehen Frauen um 45 Prozent geringere eigene Alterssicherungseinkommen als Männer. Das sind unhaltbare Zustände – und das hat viel mit der klassischen Rollenverteilung zwischen Frauen und Männern zu tun. Warum sollte man in den Unternehmen also männliche Beschäftigte nicht viel stärker ermutigen, in Elternzeit zu gehen, hinterfragen, ob eine weitere Reduzierung von Arbeitszeit bei weiblichen Beschäftigten der einzige mögliche Weg ist, und zu gemeinsamen Diskussionen im Unternehmen einladen, die sich mit der geschlechtergerechten Verteilung von Erwerbs- und Sorgearbeit auseinandersetzen? Hier könnten Unternehmen noch viel mehr beitragen, als sie das zurzeit tun. Auch das ist aktive Gestaltung von Arbeit der Zukunft.

Die nordischen Länder gelten als Best Practice für eine moderne Arbeitswelt. Auch wenn sie aufgrund ihrer geringeren Einwohnerzahl nur begrenzt mit Deutschland vergleichbar sind, was können wir von diesen Ländern lernen, insbesondere wenn es darum geht, Transformationsprozesse in der Arbeitswelt voranzutreiben und alle Mitarbeitenden mitzunehmen?

Das Thema Chancengleichheit von Frauen und Männern ist ein schönes Beispiel: Hier sind uns die nordischen Länder um Jahrzehnte voraus, auch weil sie das Thema seit den Siebzigerjahren sehr aktiv vorantreiben und gestalten. Auch im Bereich mobiles Arbeiten haben die nordischen Länder eine viel größere Selbstverständlichkeit etabliert – der Abschied von der „Anwesenheitskultur“ hat dort sehr viel früher stattgefunden als bei uns. Dadurch waren sie in der Krise resilienter, weil sie sich in diesem Thema nicht erst neu erfinden mussten. Eine finnische Kollegin hat mal im Kontext Bildung den schönen Satz gesagt: „We are too small to lose anyone.“ Diesen Glaubenssatz würde ich mir auch als Guideline für unsere Bildungspolitik wünschen, egal ob auf staatlicher oder betrieblicher Ebene. Sehen wir es so: Die Coronakrise bietet uns die Chance, jetzt solche alten Zöpfe abzuschneiden und unsere Führungs- und Unternehmenskulturen zu boosten.

Welche Erfahrungen mit New Work in der Wirtschaft konnten Sie in Ihre Arbeit im Ministerium einbringen – Stichwort neue Arbeitsmethoden, kollaboratives Arbeiten, Jobmodelle und Führungskultur –, und welchen Effekt sehen Sie?

Ich konnte so ziemlich alles einbringen, was ich mitgebracht habe – das ist eine tolle und zum Teil auch unerwartete Erfahrung. Wir haben inzwischen viele Themen mit co-kreativen Methoden entwickelt und dafür sehr viel positives Feedback bekommen. Mittlerweile bilden wir 17 agile Coaches im Ministerium aus. Ich würde sagen, wir sind auf einem guten Weg – und es gibt noch viel zu tun.  

_____________________

Zur Person

DR. JULIA BORGGRÄFE ist Abteilungsleiterin im Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) und leitet dort seit Mai 2018 die neu geschaffene Abteilung „Digitalisierung und Arbeitswelt“. Ihre Ausbildung und berufliche Laufbahn vervollständigte sie nach dem Abschluss ihres Jurastudiums mit internationalen beruflichen Stationen unter anderem in New York, Paris und Tel Aviv sowie mit der Veröffentlichung verschiedener Fachpublikationen zu personalrechtlichen und personalpolitischen Themen. Sie war vor ihrer Tätigkeit im BMAS unter anderem als Senior Vice President Human Resources & Corporate Governance der Messe Berlin und Senior Manager HR Western Europe Sales & Financial Services der Daimler AG Stuttgart sowie als Beraterin mit den Schwerpunkten Change-Management, Organisationsentwicklung, Human Resources, Unternehmens- und Führungskultur tätig.

 

Interview: Anke Janetzki

Foto: J. Konrad Schmidt

Dieses Interview wurde erstmals in der UNTERNEHMERIN (2021/1) veröffentlicht.